Business Impact von Trainings:
Als Führungskraft haben Sie es in der Hand

Die Weiterbildung meiner Mitarbeiter nervt mich! So offen sprechen das viele Führungskräfte nicht aus, doch genau das denken viele. Leider haben sie meist recht. Denn allzu oft erleben sie dies: Der Mitarbeiter kehrt aus dem Training zurück und alles ist wie zuvor. Schade um die wertvolle Zeit, die er im Seminarraum verplempert hat, während das Tagesgeschäft brodelte.

Die Forschung bestätigt den Verdruss der Führungskräfte: Tatsächlich werden gerade mal zehn bis zwanzig Prozent des in einem Seminar Gelernten im Arbeitsalltag angewandt. 

Was erwarten sich Führungskräfte nun von einer guten Weiterbildung? Ganz einfach: eine bessere Performance ihrer Mitarbeiter – und Training sehen sie als gangbares Mittel dafür, sofern die folgenden Punkte erfüllt sind:

  • Effizienter Zeiteinsatz: Die Mitarbeiter sind nicht länger vom Arbeitsplatz abwesend als absolut notwendig
  • Leistungsversprechen: Eine Performance-Steigerung muss das Ergebnis sein
  • Kosteneffizienz: Die Budgets bleiben in einem vertretbaren Rahmen
  • Größtmöglicher Return on Investment: Unternehmen und Mitarbeiter können das Beste für sich herausholen

Ist das alles realisierbar? Die Forschung sagt: ja. Vor allem hat die Führungskraft selbst entscheidenden Einfluss darauf, ob das Training wirkt. Zahlreiche Studien belegen das.

 

Die Bedeutung der Führungskraft – ein Forschungsbeispiel

American Express ließ vor mehreren Jahren den Business Impact eines seiner zentralen Leadership-Programme untersuchen das sie in einem Blended Format durchgeführt hatten. Die Absolventen wurden in eine High Improvement Group und eine No Improvement Group eingeteilt, basierend auf den Performance-Steigerungen ihrer Teams (gemessen wurden KPIs wie Durchlaufzeiten, Einkommen, Sales, Kundenzufriedenheit, Forecast Accuracy und Handling Time). Der eklatanteste Unterschied zwischen den High- & No Improvement Groups war die Unterstützung, die die Absolventen von ihren unmittelbaren Führungskräften bekommen hatten:

 

  • Die High Performer hatten viermal häufiger Gespräche mit ihren Vorgesetzten darüber geführt, wie sie das Gelernte anwenden als jene Absolventen, die keine oder eine nur geringe Performance-Steigerung vorweisen konnten.
  • In der High-Improvement-Gruppe hatten außerdem doppelt so viele Absolventen angegeben, dass ihre Führungskraft das Training unterstützt hatte und sie positive Folgen für die Anwendung erwarteten.

 

Die Schlussfolgerung der Forscher: Der wahre Impact des Trainings ist am besten vorhersagbar durch das Engagement der Vorgesetzten[1].

 

Sechs Schritte, damit der Transfer gelingt 

Das Versagen von Führungskräften, den Transfer – also die Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz - zu fördern und einzufordern, ist seit langem in der Transferforschung der am häufigsten genannte Grund, warum Transfer nicht gelingt[2]. Dies heißt umgekehrt aber auch, dass Sie als Führungskraft es selbst in der Hand haben, das Beste aus dem Training Ihrer Mitarbeiter herauszuholen. Der Aufwand dafür ist übrigens erstaunlich gering.

 

Wie sollten Sie vorgehen? Dies sind die sechs einfachen Schritte, mit denen Führungskräfte das meiste aus Trainings herausholen

1. Hinterfragen Sie den Nutzen fürs Business! Wenn die Entscheidung für oder gegen ein Training ansteht, dann fragen Sie: Welchen Nutzen hat unsere Abteilung davon? Definieren Sie klar, woran sich der Erfolg für das Unternehmen und der Business Impact des Trainings bemisst. Werden Sie so konkret wie möglich – Trainings haben das Ziel, die Teilnehmer auf ein konkretes Verhalten im Businessalltag vorzubereiten. Stimmen sie dem Training nur zu, wenn Sie der zu erwartende Business Impact überzeugt. Lehnen Sie Trainings ab, die keinen deutlich erkennbaren Mehrwert für Ihr Business versprechen. 

2. Legen Sie Ziele gemeinsam fest! Was in der Umsetzung erreicht werden soll, wird häufig noch recht einseitig nur vom Teilnehmer, der HR oder dem Trainer definiert. In einem immer komplexeren Umfeld ist es aber wichtig, dass Sie als Führungskraft hier eingebunden sind und mitentscheiden. Dabei hilft eine einfache Daumenregel: Um einfache Herausforderungen zu lösen, sind (Standard-)Trainings in der Regel eine exzellente Wahl. Komplexe Herausforderungen mit hoher strategischer Relevanz hingegen verdienen maßgeschneiderte, anspruchsvolle und vor allem gemeinsam entwickelte Umsetzungsziele – und sie brauchen meist mehr als „nur“ ein Training.

3. Definieren Sie die Richtung!Führen Sie ein bis zwei Wochen vor dem Training ein Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter und klären Sie folgende Fragen:

  • Ziel & Erwartung:
    Welchen Zweck soll das Training erfüllen? Wie sieht der Beitrag zur Weiterentwicklung aus für das Unternehmen, das Team und den Mitarbeiter selbst?
  • Fokus:
    Welche Inhalte und Themen, die im Training behandelt werden, sind daher besonders relevant für Ihren Mitarbeiter. Bereiten Sie sich gut vor. Lassen Sie sich vorab die Inhalte des Trainings schicken und screenen Sie diese.
  • Anwendungsauftrag:
    Bei welchen konkreten Aufgaben, Projekten, Situationen etc. werden die neuen Fähigkeiten und Ideen umgesetzt? Definieren Sie dies ganz konkret. Ihr Mitarbeiter besucht ein Training „Meetings effizient gestalten“? Legen Sie fest, dass Ihr Mitarbeiter das nächste Team-Meeting vorbereitet und moderiert.
  • Unterstützung:
    Welche Unterstützung benötigt Ihr Mitarbeiter? Klären Sie, was auf welche Weise möglich ist und sichern sie ihm Ihre Unterstützung zu.
  • Rückkehrgespräch:
    Legen Sie schon vorab den Termin für ein Gespräch nach dem Training fest an dem Sie das jetzt vereinbarte und besprochene nachverfolgen. 

4. Geben Sie dem Training Bedeutung! Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Weiterentwicklung wichtig ist. Ermöglichen Sie ein möglichst störungsfreies Lernen, indem Sie Ihren Mitarbeiter beauftragen, sich über Vertretungsregelungen vom Tagesgeschäft so weit als möglich zu entbinden. Wenn Ihr Mitarbeiter das erreicht hat, respektieren Sie es und bombardieren Sie ihn nicht genau in dieser Zeit mit E-Mails und Anrufen! Zeigen Sie aber Interesse, zum Beispiel durch eine kurze Nachricht am Abend: „Wie läuft’s? Bin gespannt und freue mich auf Deine Ideen.“ Falls es sich um ein längeres Trainingsprogramm handelt, fragen Sie immer mal wieder, auch informell, nach spannenden Learnings, persönlichen Aha-Erlebnissen und ersten Ideen. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter das Gefühl, dass sie sich viel vom Training und dem, was Ihr Mitarbeiter daraus macht, versprechen. Denn wenn Sie es für wichtig erachten, tut es auch Ihr Mitarbeiter. 

5. Bringen Sie die Umsetzung ins Rollen! Führen Sie zeitnah nach dem Training ein Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter, um die folgenden Fragen zu klären: 

Woran werde ich (als Deine Führungskraft) in den nächsten vier Wochen merken, dass sich das Training gelohnt hat – für das Unternehmen, das Team, unsere Kunden, Dich selbst?

  • Was sind die wichtigsten Learnings aus dem Training, die Du mit Deinen Kollegen bzw. Deinem Team teilen wirst, zum Beispiel als fünf- bis zehnminütigen Input beim nächsten Team-Meeting?
  • Welche Erkenntnisse und Tools aus dem Training würdest Du mir als Deiner Führungskraft empfehlen, um mich weiter zu entwickeln?
  • Wer in unserem Umfeld (Unternehmen, Abteilung, Funktion etc.) sollte die Inhalte, Methoden und Werkzeuge aus dem Training noch kennen lernen.

    Tipp: Geben Sie den Trainingserkenntnissen eine Bühne im Unternehmen. Lassen Sie Ihren Mitarbeiter seine Key Learnings und Umsetzungsideen beim nächsten Jour Fixe vor allen Kolleginnen und Kollegen vorstellen. Oder er bringt in einem Key-Insights-Meeting die nützlichsten Learnings für alle Interessierten aus dem Unternehmen auf den Punkt – in einem Meeting, einem Kurzvideo, einem Intranet-Blog etc. Das hat gleich mehrere Vorteile: Ihr Mitarbeiter reflektiert und fokussiert sich bei der Vorbereitung dieses Pitchs noch einmal. Seine Kolleginnen und Kollegen lernen in hoch komprimierter und relevanter Form im Sinne einer lernenden Organisation mit. Sie geben dem Gelernten Wertschätzung und Gewicht, weil es eine Bühne bekommt und von Ihnen entsprechend gewürdigt wird. Gegebenenfalls finden sich Mitstreiter im Unternehmen. Nicht zuletzt steigen Selbstverpflichtung und Commitment bei Ihrem Mitarbeiter, der ja der Themenexperte und -pionier ist und damit auch Umsetzungserfolge zum Vorzeigen haben sollte.

6. Monitoren Sie den Business Impact! Lassen Sie nicht zu, dass die guten Vorsätze und die im Rückkehrgespräch vereinbarten Schritte versanden. Vermitteln Sie Ihrem Mitarbeiter das Gefühl, dass Sie so lange dran bleiben – unterstützend und einfordernd –, bis der besprochene Business Impact zu sehen ist. Je nach Vorliebe können Sie den Fortschritt in terminierten Kurzgesprächen reflektieren und dabei ganz informell immer mal wieder fragen: „Wie geht’s Dir beim Umsetzen?“ Oder Sie sagen: „Schick mir bitte alle zwei Wochen eine E-Mail mit kurzem Status-Update zu Deiner Umsetzung.“ Entscheidend ist, dass Sie dran bleiben und damit zeigen: Mit dem Trainingsbesuch alleine ist es nicht getan – erst die erfolgreiche Umsetzung und damit der Nutzen für unsere Abteilung und unser Unternehmen sind das Ziel jedes Trainings.

Behalten Sie dabei stets im Blick: Sie als Führungskraft sind nicht dafür da, dem Mitarbeiter bezüglich seiner Umsetzung „nachzulaufen“ – der größte Teil der Verantwortung für die Umsetzung im Arbeitsalltag liegt weiterhin in seinen Händen. Doch können Sie als Führungskraft massiv zum Business Impact von Trainings beitragen, wenn Sie Ihre Haltung und Ihr Interesse an der Umsetzung positiv kommunizieren und tatsächlich offen sind, eine positive Entwicklung wahrzunehmen, zu tracken, zu würdigen und auch einzufordern.

 

Trainings – ab sofort nur noch wirksam

Schluss mit Frust nach dem Training, weil die Wirkung verpufft. Wenn Sie die oben genannten sechs Schritte beherzigen, schaffen Sie die besten Voraussetzungen für einen wirksamen Trainingstransfer. Sie nehmen aktiv Einfluss auf den Trainingsprozess, beweisen Ihren Mitarbeitern, dass Ihnen deren Weiterentwicklung am Herzen liegt und sichern die Umsetzung im Arbeitsalltag. Das alles möglichst zeitsparend und mit Fokus auf einen hohen Impact für ihren Mitarbeiter, ihre Abteilung und ihr Unternehmen. Wenn also der nächste Ihrer Mitarbeiter mit der Bitte auf Sie zukommt, ein Training zu bewilligen: Machen Sie den ersten Schritt (siehe oben) und bleiben Sie ganz entspannt. Jetzt wissen Sie ja, wie es läuft. 

 

INFOBOX

  • Weitere Tools und Tipps, die Ihnen in Sachen effiziente Trainings weiterhelfen, finden Sie im Buch „Was Trainings wirklich wirksam macht – Die 12 Stellhebel der Transferwirksamkeit“ Weinbauer-Heidel, I., Ibeschitz, M. (2016). Tredition. www.transfereffectiveness.com/transfer-insider-box
  • Holen Sie bereits das Meiste aus dem Training ihrer Mitarbeiter heraus? Einen Self-Check für Führungskräfte können Sie sich hier herunterladen: www.transfereffectiveness.com.

 

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FAQ-KASTEN

Führungskräfte fragen – die Expertinnen für Transferwirksamkeit antworten

Ein paar der häufigsten Fragen aus unserer Arbeit mit Führungskräften beantworten wir hier

 

Warum sollte nicht die Trainingsabteilung entscheiden, welches Training gebraucht wird?

Selbst die weltbeste Trainingsabteilung schafft es nicht, das Benötigte zu liefern, wenn Sie als Führungskraft es nicht klar benennen. Was soll nach dem Training anders sein? Wie soll sich die Performance verändern? Sagen Sie klar, welche Veränderungen im Business Sie erwarten („Mein Ziel ist es, die Abschlussquote meiner Vertriebsmannschaft um 5 Prozent zu steigern“). Dann kann die Trainingsabteilung als Sparringspartner das richtige Trainingskonzept für Sie designen.

 

Sollte nicht der Trainer dafür sorgen, dass ein Training wirksam ist?

Nicht der Trainer verteilt Arbeitsaufgaben, setzt Prioritäten setzt oder steuert die Tätigkeit der Mitarbeiter über Lob und Rewards, sondern Sie. Aufgabe des Trainers ist es, Skills zu entwickeln bzw. zu produzieren – im Vorfeld, in der Durchführung und im Follow-up-Prozess des Trainings.  Die Hauptverantwortung für die tägliche Umsetzung des neu Erlernten liegt beim Lerner. Und Sie als Führungskraft sind verantwortlich dafür, seine On-the-job-Performance zu steuern.

 

Können Trainings nicht einfach nur Spaß machen und Incentives sein?

Klar können sie das. Dann empfehlen wir aber: Machen Sie diese Absicht transparent, sprechen Sie sie offen aus. Denn eine bewusst als solche beworbene Incentive-Veranstaltung für Mitarbeiter fährt meist den größeren Benefit als Motivationsfaktor ein. Weiters ist es entscheidend, dass nicht der Eindruck entsteht, dass Trainings generell Spaßveranstaltungen sind. Ja, es gibt deklarierete Incentive Trainigns, aber bei einem (Nicht-Incentive) Training in ihrem Unternehmen ganz klar ein Ergebnis, ein Business Impact erwartet.

 

Was mache ich, wenn mein Mitarbeiter ein wirkungsloses Training von einer andere Stelle im Unternehmen bewilligt bekommen hat?

Wenn Sie gute Gründe für Ihre Ablehnung haben, sollten Sie auf die entsprechende Stelle, zum Beispiel die HR, zugehen und Ihre Bedenken vortragen. Argumentieren Sie sachlich und möglichst mit Beispielen, warum aus Ihrer Sicht die jeweilige Maßnahme keinen wesentlichen Impact verspricht. Idealerweise schlagen Sie Alternativen vor. Wenn das Programm nicht nur im Falle Ihres Mitarbeiters, sondern generell wirkungsarm sein sollte, treffen erfahrungsgemäß Ihre Verbesserungsvorschläge auf offene Ohren. Denn die meisten Unternehmen möchten natürlich Ressourcen optimal einsetzen. Und selbst wenn dies nicht der Fall ist, haben Sie als ressourcenorientierte Führungskraft zumindest darauf hingewiesen.

 

Mein Vorgesetzter unterstützt mich nicht, warum sollte ich dann meine Mitarbeiter unterstützen?

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und machen Sie es besser. Manchmal ist die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ein reines Lippenbekenntnis des Managements. Sie sollten zeigen, dass Sie es ernst meinen und Ihre Mitarbeiter zielgerecht fördern. Oft wird von oben Druck auf das mittlere Management ausgeübt, bestimmte Zahlen zu erreichen. Zu Ihrer Arbeit gehört aber mehr als nur auf Umsatz und Produktivität zu schauen. Sie sind auch für das Vorankommen Ihrer Mitarbeiter mitverantwortlich. Und wenn am Ende eines Trainings die Leistung eines Mitarbeiters höher ausfällt, profitieren auch Sie davon.

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 [1] Leone, P. (2008): Take your ROI to level 6. Training Industry Quarterly, Spring 2008

[2] Foxon, M. (1993): A process approach to the transfer of training. Part 1: The impact of motivation and supervisor support on transfer maintenance. Australian Journal of Educational Technology, 9(2), 130-143.

"DR. INA WEINBAUER-HEIDEL is the founder of the Institute for Transfer Effectiveness and has developed the Levers of Transfer Effectiveness®. As an author, scientist, university lecturer and internationally sought-after keynote speaker, she is passionate about the interface between transfer research and practice and makes scientific knowledge applicable in practice. She demonstrates pragmatically, that transfer success can be controlled!"

DR. INA WEINBAUER-HEIDEL

"MASHA IBESCHITZ-MANDERBACH is Chief Transfer Enabler at the Institute for Transfer Effectiveness, Evaluation Consultant and Top Executive Coach. She operates at the interface between business and HR and has been assisting companies with the implementation and evaluation of transfer effective development programmes for over 25 years."

MASHA IBESCHITZ-MANDERBACH

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